En helhetlig modell for bærekraftig transformasjon (del 5)

James Alexander ArnfinsenI denne artikkelserien har jeg vektlagt hvordan bærekraftige transformasjonsprosesser springer ut fra enkeltindividets evne til å gjennomføre konkrete og personlige handlinger i eget liv og i de nære omgivelsene (sone 1). Over tid vil enkeltindividets handlinger og endrede væremåte skape et ressonansfelt som med nødvendighet vil påvirke fellesskapet (sone 2) og helheten (sone 3).  I denne artikkelen vil jeg sette søkelys på en underliggende premiss for det bærekraftige transformasjonsarbeidet. Dersom vi skal være i stand til å endre på noe, uavhengig av sone eller omfang, så må arbeidet skje innenfor vårt eget, felleskapets eller helhetens toleransevindu

Begrepet toleransevindu har jeg plukket opp fra terapiens verden. Når en klient arbeider med traumer eller vonde opplevelser fra barndommen vil det i mange tilfeller være nødvendig å gå tilbake til de opprinnelige sårene. En god terapeut vil støtte klienten i denne intrapsykiske reisen og sørge for at den emosjonelle og psykologiske intensiteten er kraftig nok til at det trigger de gamle sårene, men ikke mer enn at klienten klarer å bevare evnen til mentalisering og bevisst deltakelse i prosessen. Blir intensiteten for høy vil klienten disossiere og man kan risikere forskjellige former for retraumatisering. De gamle sporene i psyken vil da forsterkes eller forbli uendret.

Med tanke på transformasjonsarbeid gjelder noen av de samme dynamikkene. Skal vi lykkes med å endre på noe i vårt eget liv bør arbeidet skje innenfor toleransevinduet vårt. Det innebærer at intensjonen vi setter oss, og handlingene vi foretar oss, ikke virvler opp mer energi enn vi klarer å bære. Setter vi for høye mål, prøver for hardt, for raskt eller for mye, vil vi raskt komme utenfor toleransevinduet. Da slår motstanden inn for fullt, vi kan bli utbrent, vi mister kontakten med den opprinnelige intensjonen og vi faller tilbake i gamle og mer rigide mønster.

De samme dynamikkene gjelder for sosiale grupper og organisasjoner. En arbeidsgruppe i en middels stor bedrift vil kunne endre kurs og forandre på rutiner så lenge endringene ikke bringer gruppen utenfor toleransevinduet. Problemet er at lederen, markedet, eller den offentlige eieren ofte setter urimelige krav til “arbeiderne på gølvet”. Arbeidsgruppen vil da med nødvendighet reagere med motstand og kynisme, konfliktnivået øker, folk blir slitne, syke eller skifter jobb.

Min erfaring er at dersom vi som individ, gruppe eller organisasjon ønsker å skape forandring bør vi etterstrebe å holde oss innenfor det nevnte toleransevinduet, for da er vi også i det jeg beskriver som transformasjonsmodus. Når vi presses utenfor dette vinduet kommer vi inn i en modus preget av krise. Presses vi enda lengre kan vi risikere katastrofe. Hver modus har en rekke kjennetegn som gjør det lettere å vurdere hvor man befinner seg. Nå skal det sies at de fleste tåler litt krise, og det finnes ikke liv uten vanskelige og krevende situasjoner. Men problemene oppstår når enkeltindividet, gruppen eller organisasjonen forblir i krisemodus over lengre tidsrom.

moduser

Dessverre er det slik at store deler av det private og offentlige arbeidslivet er hardt presset. Markedsliberalismen og verdensøkonomiens krav til kontinuerlig vekst har skapt rammebetingelser som er alt annet enn bærekraftige. Kollektivt sett er vi forstrukket, både helsemessig, økonomisk og med tanke på naturmiljøet. Vi er alle – direkte eller indirekte – i en dyb og vedvarende krise!

Det betyr at den formen for transformasjonsarbeid jeg forsøker å sette ord på i artikkelserien har dårlige kår. I mange tilfeller må det skje et kraftig brudd, og kanskje trengs det både krise og kollaps før noe nytt og mer bærekraftig kan tre frem? Her kommer vi inn på et annet tema som senere vil belyses i mer detalj, nemlig ideene om tid, skala og kausalitet. Isolert sett kan enkelthendelser eller situasjoner fremstå som destruktive, men hvis man zoomer ut og ser hendelsen i sammenheng med lengre tidsrom kan samme hendelse fremstå som nødvendig – et viktig skritt på veien mot noe bedre.

Uansett, det finnes grep man kan foreta seg dersom man opplever å stadig være i krisemodus, men det krever både mot og god selvledelse. Første skritt på veien er å få ned tempo og intensitet. Hvis man er i konstant gul eller rød modus vil det være vanskelig å lytte til feedback, vanskelig å samarbeide med andre, og det vil være svært krevende å følge opp eventuelle intervensjoner, selv i egen sone.

Med henvisning til de tre sonene så gjelder samme prinsipp som tidligere: ta ansvar for deg selv og din egen sone og sørg for at du kommer inn i ditt toleransevindu. Ikke vær opptatt av at gruppen eller helheten gjør det samme. Det kan også hende at omgivelsene vil reagere negativt på at du forsøker å sette sunne grenser for deg selv. Dagens arbeidsliv er som nevnt allerede i en systemisk ubalanse. Å være utenfor toleransevinduet er systemets “normale” tilstand. Den dagen du vokner opp og innser hvor fanget du er vil selv små skritt utenfor “fengslet” kunne trigge motreaksjoner fra kollegaer, ledere eller kunder. Karakteren Neo i filmen The Matrix er et godt bilde på denne situasjonen – nåde den som vokner opp til seg selv og det som er sant!

Her møter vi et slags paradoks, for i mange tilfeller vil det være vanskelig, om ikke umulig, å bare endre på de premissene vi selv rår over (i sone 1). Vi er ofte innvevet i intrikate samarbeidsstrukturer, kollektive foreventninger, systemer, regler og avhengighetsforhold. Mine problemer blir fort dine problemer og omvendt. Det betyr at vi må akseptere en viss mengde kaos, og kanskje må vi arbeide paralellt med intervensjoner i alle sonene for å endre på vår egen situasjon? Transformasjonsarbeid skjer alltid i spenningsfeltet mellom det individuelle og det kollektive, det indre og det ytre, det nære og det fjerne.

Denne artikkelserien springer ut fra mine egne erfaringer som aspirerende endringsagent. De siste 7-8 årene har jeg vært involvert i en rekke engasjement, foretak og utdannelsesforløp som hver på sin måte har tematisert personlig, relasjonell og samfunssmessig transformasjon. Artiklene er særlig inspirert av et 3-årig utdannelsesforløp (2013 – 2016) i regi av Steen Hildebrandt, Michael Stubberup, Arawana Hayashi og Otto Scharmer. Utdannelsen hadde som hensikt å tematisere “bæredyktig ledelse” og “samskapende transformasjonsprosesser”. Det samlingsbaserte forløpet ble holdt i Danmark og deltakerne kom fra Norge, Sverige og Danmark. Artikkelserien er et forsøk på å eksplicitere noen av de erfaringene vi gjorde oss i løpet av de nærmere 60 dagene vi tilbrakte sammen. Jeg har også hentet mye inspirasjon fra podcastintervjuene på denne nettsiden og de tilhørende fagfeltene gjestene representerer.

Målet med artikkelserien er å utfolde ideene jeg bærer på gjennom en rekke korte artikler. Jeg bearbeider tekstene fortløpende på bakgrunn av feedback fra andre og mine egne erfaringer fra livet. På et senere tidspunkt håper jeg å kunne sammenfatte artiklene i en mer koherent form, kanskje i en lengre artikkel eller som en liten bok. Innspill fra eventuelle lesere, enten i kommentarfeltene eller pr. mail, vil være til stor nytte.

James Alexander Arnfinsen
redakør, Levevei™

James Alexander Arnfinsen (redaktør)
James Alexander Arnfinsen (33) er lærer og arbeider ved Åsvang Skole i Trondheim. Han har i tillegg en variert opplæring innenfor dialogbasert prosessledelse, nærværstrening og konflikthåndtering. I fritiden trener og instruerer han aikido. Han er oppvokst i Oslo, men har studert og arbeidet i Trondheim siden 2005. Ta kontakt med James på følgende adresse: james.arnfinsen @ gmail.com
James Alexander Arnfinsen (redaktør)
James Alexander Arnfinsen (33) is a teacher, his subjects being geography, religious studies and sports science. He is currently working as a teacher in primary school. In his free time he practices Aikido, a Japanese martial art that in it´s essence is about creating a healing relationship towards oneself and others. James lives in Trondheim, Norway.